Как запустить бренд одежды с производством в Казахстане

Казахстанская предпринимательница Шолпан Калибаева запустила бренд одежды без инвестиций из декрета, с одной швеей и продажами через Instagram. За 11 лет проект стал устойчивым бизнесом с постоянной аудиторией и управляемой моделью. Шолпан рассказала, как нашла свою нишу, почему отказалась от масштабирования и за счет чего бренд держится без классических инструментов роста.

Старт

Я не заходила в это как в бизнес. У меня не было ни стратегии, ни плана, ни даже цели запускать бренд. Была другая точка: я не понимала, как одеваться после родов. Когда меняется тело, ты сталкиваешься с очень простой проблемой: вещи из прошлого гардероба больше не подходят, а в магазинах ты не находишь альтернативы. Либо это слишком молодежная одежда, либо вещи, которые визуально добавляют возраст. И в какой-то момент я поймала себя на мысли, что для таких, как я, одежды почти нет.

Я не анализировала рынок, просто решила попробовать. Взяла декретные выплаты, купила ткань, нашла швею у себя в жилом комплексе и отшила первую партию. Продавала через Instagram. Люди писали, приходили ко мне домой, примеряли, покупали. Сразу появился спрос. Самым важным сигналом было то, что клиенты возвращались.

Про продукт и аудиторию

Довольно быстро я поняла, что моя одежда не для всех. У меня есть конкретная женщина, под которую я работаю. Ей за тридцать пять, часто она после родов, с обычной, живой фигурой. И при этом она хочет выглядеть эффектно, не жертвуя комфортом. Ей важно, чтобы вещь скрывала лишнее, но при этом оставалась современной. Я сразу закладывала размерную линейку от 44 до 52, но наши вещи могут большемерить. У многих женщин выраженные бедра при более компактном верхе. Мы это учитываем в посадке, поэтому вещи лучше садятся на такой тип фигуры.

На рынке этот сегмент оказался почти пустым. Есть масс-маркет с фокусом на молодежные тренды и есть устаревшие решения. Но одежды, которая учитывает реальные фигуры и при этом выглядит актуально, почти нет. Я сделала ставку на посадку. Мы могли несколько раз переделывать одну модель, потому что если посадка не работает, то не работает все. И именно за счет этого подхода начали формироваться повторные покупки.

Первые продажи и рост

Первый год все происходило довольно хаотично. Продажи шли через Instagram, знакомых и личные контакты. Переломный момент случился, когда я вышла в офлайн. Мне предложили поставить вещи в ателье, и я начала продавать там по выходным.

За два дня мы могли делать оборот в районе 700 тысяч — миллиона тенге. В этот момент стало понятно, что это не случайные продажи, а устойчивый спрос и бизнес можно развивать дальше.

Производство

На определенном этапе встал вопрос масштабирования. Самый очевидный путь — вынести производство на крупные фабрики или в Китай. Я это рассматривала, но пока отказалась. Причина в том, что я теряю контроль. В моем продукте критично важны посадка и детали. Когда производство находится рядом, я могу быстро менять лекала, корректировать модели, дорабатывать изделия. При работе с удаленными подрядчиками это становится сложнее, и ошибки обходятся дороже.

Сейчас у меня небольшой цех, команда и подрядчики. В основной команде 16 человек, из них 5 швеи. Эта модель позволяет контролировать качество.

Продажи и маркетинг

Если смотреть со стороны, мой бизнес устроен не по классическим правилам. У меня нет CRM, сложной аналитики и постоянного таргета. Основу продаж составляют постоянные клиенты и сарафанное радио.

При этом мы периодически выходим за пределы своего города. Выездные шоурумы проходят в Астане и Атырау. В такие моменты мы можем подключать таргет и дополнительно прогревать спрос. В остальное время продажи идут без активного продвижения. Моя модель держится не на маркетинговых инструментах, а на том, что есть понятный продукт и выстроенная связь с клиентом.

У меня продажи завязаны в том числе и на личном бренде. Я сама показываю вещи, снимаю сторис, объясняю посадку. Это сильно влияет на доверие.

Как устроена экономика

Ключевой механизм бизнеса — это оборот товара. Мы работаем капсулами и обновляем их примерно каждые три недели. При этом новая капсула выходит до того, как полностью распродана предыдущая.

Важно, как именно мы продаем. Сначала часть вещей уходит по полной цене — это самые ходовые позиции и лояльные клиенты, которые ждут новинки. Дальше подключаются небольшие скидки, чтобы ускорить продажи. Остатки уже закрываются более заметными скидками. Мы не ждем, пока коллекция полностью продастся. Наоборот, важно, чтобы ассортимент постоянно обновлялся. За счет этого у клиента есть ощущение движения, и он возвращается. В нашем случае задача — быстро вернуть деньги в оборот и снова вложить их в производство.

Ошибки

Один из самых дорогих уроков — попытка зайти в торговый центр. Мы вложились в ремонт, открылись и закрылись через два месяца.

Я не до конца понимала экономику ритейла, не было опыта, плюс совпало с тяжелым периодом. Этот кейс показал, что ритейл — это отдельная модель бизнеса, и если ты ее не понимаешь, стандартные подходы не работают.

За 11 лет у меня была возможность расти быстрее, но я не пошла в масштаб. У меня бизнес сильно завязан на мне. Я строю систему, которую могу контролировать.

Что работает в этом кейсе

• производство остается локальным, чтобы быстро дорабатывать модели и снижать брак
• продажи строятся не на маркетинге, а на повторных покупках и доверии
• деньги возвращаются через быстрый оборот
• ассортимент обновляется регулярно, чтобы не замораживать деньги в остатках

В итоге это модель не про быстрый рост, а про управляемость.