Бизнес с низкой маржой и высоким риском: как я выжила в общепите

Юлия Нугманова начинала с маленькой арендованной кухни, одного повара и трех клиентов. Сегодня сервис доставки правильного питания «Ели-Худели» работает в нескольких странах, объединяет более 240 сотрудников и ежедневно выпускает тысячи рационов. За семь лет Юлия прошла путь от закрывшейся франшизы до самостоятельного международного бизнеса. Она рассказала, почему ПП-доставка — это бизнес с низкой маржинальностью, как на самом деле устроена кухня изнутри, чем отличаются клиенты в Казахстане, ОАЭ и Узбекистане и какие ошибки стоят предпринимателю дороже всего.

Старт в ПП-доставке

Все началось с бытовой истории и личного запроса. Мы с супругом и детьми несколько месяцев жили в Москве. Учеба занимала почти весь день, готовить не хотелось, времени на это не было. Тогда мы впервые начали заказывать готовое питание в коробках. Для меня это оказалось максимально удобным форматом. Не нужно думать что приготовить, считать калории, стоять у плиты. Этот формат идеально подошел под наш образ жизни.

Когда мы вернулись в Алматы, я уже не работала. До этого около шести лет проработала помощником бухгалтера, но на тот момент осталась без работы. Тогда муж предложил попробовать этот формат как бизнес. Мы купили франшизу российского проекта.

Франшиза

Этот опыт оказался недолгим: примерно через полгода проект закрылся. При этом он стал для меня реальной точкой входа в общепит. У меня появилось понимание базы: как выстраивается меню, как считается себестоимость, где бизнес реально теряет деньги. Я четко увидела, что можно и нужно делать по-другому. Изначально мне не нравилось многое. Рецептура — не адаптированная под местные вкусы. Скрипты общения — слишком фамильярные. Различие менталитетов чувствовалось во всем. Когда франшиза закрылась, я решила продолжать самостоятельно.

Маленький старт

Я сняла маленькое помещение под кухню. Это была не кухня в привычном понимании, а буквально комнатка — меньше стандартного офисного кабинета. В штате были один повар, один курьер и я. Это был период закалки. Самостоятельно общалась со всеми заказчиками, собирала контейнеры и иногда сама развозила питание.

Я начала с трех клиентов. Первым был родной брат моего супруга, потом пришли несколько человек с франшизы. Дальше я просто сама искала клиентов — писала людям, работало сарафанное радио. Помимо этого, выстраивала коммуникацию с блогерами.

Один из самых болезненных уроков на старте — сезонность. В первый год я не учла, что декабрь в этом бизнесе почти всегда убыточный: корпоративы, праздники, срывы режима. Это привело к кассовому разрыву, долгам и необходимости закрывать обязательства за счет займов. С тех пор финансовая подушка на этот период — обязательное условие роста.

Про деньги

Маржинальность у нас невысокая — около 10%. Цифры варьируются в зависимости от города и периода. Это бизнес не про высокую наценку, а про объем и стабильность. Самые большие статьи расходов — продукты и фонд оплаты труда. Вместе они съедают около 70% всех затрат. Дальше идут аренда, логистика, упаковка, маркетинг, налоги. И только потом остается чистая прибыль.

Мы сознательно держим средние цены по рынку, где-то даже ниже. Есть психологический потолок, выше которого начинается сопротивление. Резкое повышение стоимости сразу бьет по базе клиентов, а для нас длинная дистанция важнее разового заработка. Цены программ разные, как и количество калорий — все зависит от задачи и бюджета. Для примера: 30 дней пятиразового питания (1700–2000 ккал) — около 230 тыс. тенге. Меню обновляется ежедневно в течение всей программы.

Как на самом деле устроена кухня

Производственный цикл начинается очень рано. Часть заготовок делается с вечера. Ничего не готовится с нуля в последний момент. Команда выходит в шесть утра и запускает финальный этап — приготовление, фасовку и сборку рационов. Основной производственный цикл длится около восьми часов, без провалов и пауз. В обычный рабочий день через одну кухню проходит несколько сотен рационов. Тут важно отметить: в общепите почти все зависит от людей. Повар мог устать, поторопиться или допустить неточность. Менеджер — не зафиксировать важную деталь. Курьер — опоздать или перепутать адрес. И если на любом этапе проседает качество, это ощущается сразу.

Международные рынки и разница менталитетов

Когда мы вышли за пределы Казахстана, я очень быстро поняла: это не масштабирование одного и того же бизнеса. Это фактически три разных бизнеса, которые объединены брендом и стандартами, но живут по разным правилам.

Казахстан, ОАЭ и Узбекистан — это абсолютно разные клиенты. По скорости роста рынки тоже разные. Алматы — самый стабильный и выстроенный, Астана уже почти догнала по объему. Дубай — самый дорогой по чеку, но и самый затратный. А Ташкент — самый быстрый по росту, стремительно набирает обороты. Узбекистан стал для меня настоящим открытием. Там невероятно коммуникабельные клиенты. Менеджер может разговаривать с человеком 30–40 минут еще до регистрации. Люди любят общаться, рассказывать о себе, делиться впечатлениями. Обратная связь очень живая: клиент может писать по несколько раз в день.

В Казахстане люди реагируют сдержанно. Если клиент молчит, значит, у него все хорошо. Это наш менталитет. Люди редко пишут благодарности, редко жалуются, редко вступают в диалог без необходимости. Тишина здесь — это показатель стабильности.

В Дубае все иначе. Клиенты там гораздо более требовательные и избалованные. Они четко знают, за что платят и что имеют право требовать. Они активно пишут и жалобы, и похвалу. Чеки в Дубае самые высокие, но и расходы там значительно выше: аренда, персонал, логистика, требования к процессам.

Меню тоже пришлось адаптировать. В каждой стране оно свое. В Казахстане и Узбекистане больше мясных блюд. Люди любят, когда еда знакомая, без лишней экзотики. В Дубае, наоборот, больше морепродуктов, микс кухонь: арабская, индийская, европейская. Там клиент готов к экспериментам и ожидает их.

Почему не франшиза

Я отказалась от франчайзинга, потому что хорошо знаю, как сложно удерживать стандарты и философию бренда, когда ты не контролируешь процессы напрямую.

Мы всегда заходим в новый город сами: я еду с топ-менеджерами, мы изучаем рынок, ищем помещение, выстраиваем процессы, ставим своих людей. На запуск одного города уходит около месяца — от поиска локации до первых доставок. Первое время управляющие из нашей команды остаются на месте, выстраивают работу, а затем возвращаются.

Тренд на ПП

Когда я начинала, доставка правильного питания уже была востребованной. Но за эти годы изменилось отношение к самому формату. Раньше людям было неловко ходить с контейнерами, есть свою еду вне дома, доставку часто воспринимали как что-то временное. Мы одними из первых в маркетинге начали показывать, что это нормально — прийти с нашей едой в кофейню, заказать кофе и спокойно поесть. Постепенно это перестало восприниматься как что-то странное и стало частью образа жизни.

Сильнее всего сдвиг заметен по возрастам. Если для более взрослого поколения отдых — это застолье и алкоголь, то у молодых людей — другие приоритеты. Для них забота о теле, самочувствии и питании — уже норма, а не ограничение. Именно это поколение сегодня сильнее всего двигает рынок вперед.

Для меня этот бизнес не про деньги. Если бы это было так, я бы давно остановилась на одном городе. Мне важен результат. Когда люди видят изменения в анализах, возвращаются, рекомендуют — это и есть настоящая ценность. Возможно, именно поэтому мой бизнес живет и растет уже столько лет.