Делегирование: как перестать делать все самому

Экономист Кеннет Эрроу, лауреат Нобелевской премии, еще в 1972 году писал, что в основе почти любой сделки лежит элемент доверия. Делегирование — тот же принцип, только внутри компании: оно работает ровно настолько, насколько руководитель готов доверять не только конкретному сотруднику, но и самому процессу передачи дел. Предприниматель, который сам ведет переговоры с поставщиками, отвечает клиентам в мессенджерах и сводит отчет в конце месяца, рано или поздно упирается в собственный лимит. Разбираемся, как правильно делегировать задачи, вместе с психологом Саидой Налибаевой.

Делегирование — это не распределение задач

Когда каждый сотрудник просто делает свою работу и сам отвечает за результат — это распределение задач.

Делегирование — когда руководитель передает часть своих собственных задач, но ответственность за итог остается на нем. Поэтому делегировать можно объем работы, но не саму ответственность.

Признаки, что пора

Саида называет три характерных признака:

• выгорание
• желание все бросить — частые мысли уйти из бизнеса целиком
• проблемы со здоровьем на фоне переработок — тело сигналит о перегрузке раньше, чем сам руководитель успевает это осознать

Если ни на стратегию, ни на поиск новых направлений уже не остается ни сил, ни времени, — это и есть повод начать делегировать задачи.

Что мешает делегированию

Многим руководителям трудно расстаться с задачами, которые они сами выполняли на старте компании. С точки зрения психологии можно выделить несколько типичных барьеров:

• страх потери значимости — опасение, что сотрудник справится с задачей не хуже, а то и лучше, и без руководителя можно будет обойтись
• чувство вины — ощущение, что если делегированная задача пойдет не так, винить в итоге будут именно его
• перфекционизм — уверенность, что только сам руководитель способен сделать работу достаточно хорошо
• ощущение нехватки времени — кажется, что быстрее сделать самому, чем объяснять задачу другому и разбирать детали
• неуверенность — непонятно, какие задачи вообще можно отдать и кому

Если руководитель тянет все сам, его собственные навыки действительно растут, но за счет того, что навыки команды не развиваются вовсе. В будущем это может негативно сказаться на росте бизнеса. Саида считает, чтобы преодолеть эти страхи, нужно задавать себе вопросы и ориентироваться на факты.

Например, «я контролирую, чтобы получить результат или чтобы почувствовать себя спокойнее?» Контроль ради результата — это конкретные точки проверки: посмотреть черновик в среду, сверить цифры перед отправкой клиенту. Контроль ради спокойствия — это желание проверить еще раз то, что уже проверено и сделано правильно. Чаще всего от него тревожность только усиливается.

Что можно делегировать, а что — нет

Делегируемые задачи удобно разделить от самых простых до самых чувствительных:

• мелкая рутина — забить цифры в Excel-таблицу, забронировать билеты на командировку, разослать приглашения на встречу
• задачи, которые со временем становятся зоной ответственности сотрудника, — вести регулярную отчетность, собирать аналитику по рынку, организовывать мероприятия
• узкоспециализированные задачи, где самому руководителю не хватает экспертизы — настроить веб-аналитику, вести соцсети компании, проверить договор с юридической точки зрения, подготовка налоговой отчетности
• представительские функции — на время отпуска или командировки сотрудник ведет переговоры или принимает часть решений от имени руководителя

Такая классификация помогает решить, что делегировать, кому и с каким уровнем контроля.

Кому делегировать

Хороший ориентир для выбора исполнителя — задать себе один вопрос: если этот сотрудник завтра уйдет, что именно вы потеряете: руки, мозг или ответственность? Ответ обычно сразу показывает, какую часть задачи имеет смысл кому-то передавать.

Нужно ориентироваться на компетентность и последовательность сотрудника в работе. По мнению Саиды, хороший исполнитель — не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто после ошибки умеет ее признать, разобрать и предложить решение. Важно смотреть на факты — что именно он сделал или не сделал. Если руководитель опирается только на ощущение «мне кажется, он не справится», это значит, что он просто тревожится в этой ситуации.

Почему делегирование может не сработать

Чаще всего дело в постановке задачи. «Подготовить отчет о продажах» и «Подготовить отчет за квартал с тремя выводами и графиками из CRM к пятнице, 15:00» формально об одном и том же, но шансы получить нужный результат — разные. Саида рекомендует четко и подробно формулировать задачу.

Сотрудник, которому не объяснили, зачем нужна задача, какой у нее срок и какими ресурсами он располагает, закономерно чувствует, что на него просто скинули чужую работу.

Вторая причина — руководитель отдал задачу, но при первой заминке забирает ее обратно со словами «я сам». Команда быстро усваивает: можно не стараться, все равно переделают.

Так запускается замкнутый круг: руководитель тревожится → усиливает контроль → сотрудник теряет инициативу → руководитель видит отсутствие инициативы → контролирует еще больше.

Как выстроить процесс

Психолог утверждает, что стоит помнить о неизбежности ошибок на начальном этапе. Не нужно ожидать от сотрудника сразу безупречного результата. Давайте обратную связь — что получилось хорошо, что стоит скорректировать в следующий раз. Так можно постепенно снимать нагрузку с руководителя, оптимизировать работу и развивать команду.

Если сотрудник не проявляет инициативу, для начала стоит понять причину. Она может объясняться реальной перегрузкой и нехваткой ресурсов, а может — тем, что человек просто не привык брать на себя ответственность.

Закладывайте запас на доработку. Если результат нужен через неделю, стоит ставить дедлайн через пять дней. Тогда будет страховка в два дня на случай, если что-то придется поправить в последний момент.

Компании, чьи руководители хорошо умеют делегировать, зарабатывают в среднем на треть больше конкурентов. Потолок, в который упирается предприниматель-одиночка, — это предел не бизнеса, а одного человека.