Завод как стартап: как быстро масштабировать производство, сохраняя качество

Для стартапов важно быстро запустить продукт, проверить гипотезы и масштабировать успешные решения. В производственном бизнесе подходы другие: длинный цикл, высокие затраты, рискованное расширение. Но это не значит, что отдельные стартап-принципы нельзя применять в индустрии. Опыт компании Rubber Plast Pharm (выпускает продукцию под брендом Bottle Packs) — одного из крупнейших производителей упаковки в Центральной Азии — показывает, как гибкость, точные расчеты и бережное отношение к ресурсам позволяют расти быстро и без потери качества.

Как выстроить базу для масштабирования

В 2012 году Нозим вместе с партнерами купили компанию Termo Plenka Kaps — владельца небольшого цеха по производству термоусадочных колпачков в пригороде Ташкента. На тот момент большинство операций на производстве выполнялись вручную, а с поставками регулярно возникали проблемы. Сырье закупали маленькими партиями у разных поставщиков, а условия часто отличались: иногда приходилось переплачивать, иногда — ждать дольше обычного. Из-за задержек с материалами срывались заказы и страдала репутация. В такой ситуации расширять пул клиентов не получалось: сложно расти, когда нет уверенности даже в сроках отгрузки.

На старте нужно было решать две ключевые проблемы: стабилизировать поставки и привести в порядок производственные процессы. В закупке сырья отказались от разовых заказов и переключились на долгосрочный контракт с одним поставщиком. Закупки начали делать сразу на полгода вперед — это повысило стабильность со сроками и ценами на готовую продукцию, помогло справиться с простоями и снизить нагрузку на менеджмент.

Параллельно запустили автоматизацию: сначала закупили новые станки для процессов, где чаще всего возникали ошибки, а затем постепенно автоматизировали все производство. Эти шаги за 6–8 месяцев помогли стабилизировать параметры выпуска, сократить брак и сделать цикл более предсказуемым.

Стабильность на базовом уровне позволила перейти к следующему этапу — поиску новых направлений, которые можно было бы развивать по логике стартапа: через тестирование спроса, расчет экономики и постепенное масштабирование. Спустя несколько лет после начала масштабирования руководство Termo Plenka Kaps открыло еще одну компанию — Rubber Plast Pharm.

Как применяли стартап-подходы при запуске новых направлений

После запуска базового продукта — термоусадочных колпачков — стало ясно, что клиенты заинтересованы в более широком ассортименте. Этикетки, укупорочные элементы, пленка — всё это по-прежнему приходилось закупать у разных поставщиков, часто из-за рубежа. Внутри команды появилась идея: если закрыть эти потребности внутри одного производства, будет проще удерживать клиентов и обеспечить стабильные поставки.

Перед запуском нового направления собирали первичную информацию — запросы от клиентов и информацию о дефиците определенной продукции на рынке. После этого выпускали тестовую партию, просчитывали себестоимость и проверяли, насколько стабильно работает производство. Если процесс удавалось воспроизвести и он показывал приемлемую маржинальность, принимали решение об увеличении объемов.

Например, при запуске линии пробок закупили два станка и обеспечили поставки одному клиенту. Параллельно команда изучала упаковочные цепочки и логистику, чтобы понять, какие компоненты можно заменить на локальные. Когда стало понятно, что спрос есть и параметры можно выдержать, мощности расширили.

Перед запуском новых направлений команда анализировала текущие потребности клиентов: какие компоненты они закупают отдельно, какие элементы упаковки чаще оказываются в дефиците. Это помогало точнее понять, на какой продукт может быть стабильный спрос и с чего имеет смысл начинать.

Как развивали команду и закрывали дефицит компетенций

В процессе масштабирования сделали ставку на рост команды изнутри. Руководители участков и начальники смен — это, как правило, люди, которые начинали с операторских позиций. Их обучали, постепенно передавали ответственность, а со временем закрепляли за новыми линиями.

Если не хватало экспертизы, искали ее вовне. Например, для запуска укупорочного производства нашли инженера, готового к релокации, и собрали вокруг него новую команду.

При закупке оборудования сразу договаривались о техническом сопровождении. Большинство станков, которые использует Rubber Plast Pharm, производятся в Китае. При подписании контракта на их поставку отдельно договаривались, что производитель пришлет инженера, который проведет на предприятии месяц: настроит оборудование и обучит операторов, как работать с интерфейсом, как базово обслуживать оборудование, какие ошибки могут возникнуть и как их устранять. Такой формат оказался эффективнее удаленной поддержки — сотрудники не просто запоминали инструкции, а учились пользоваться станками в своем ритме.

Как снижали риски и отказывались от неэффективных запусков

Бывали случаи, когда стартап-подходы к масштабированию производства не срабатывали. Яркий пример — запуск линии по производству упаковочной пленки. После тестирования гипотезы на маленьких объемах, компания закупила и установила оборудование, наняла сотрудников, но в процессе выяснилось, что себестоимость продукции получалась выше рыночной. Конкуренты закупали сырье большими партиями и получали скидки — на новом производстве добиться нужной маржинальности не удавалось.

Похожая ситуация произошла при запуске линии по производству этикеток. Действовали по похожей схеме — нашли первого клиента, закупили оборудование, которое позволяло печатать этикетки в хорошем качестве и запустили производство. Однако спрос оказался слишком низким — одного клиента было недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность, а другие компании уже несколько лет работали с конкурентами и не хотели менять поставщика. Все работало штатно, но реальный спрос оказался слишком низким, чтобы окупить даже минимальные объемы.

В обоих случаях решили приостановить производство до того, как оно начало приносить серьезные убытки. Это позволило не терять время и сосредоточиться на направлениях, где уже были заказы, понятная экономика и стабильный рост.

Как распределяли ответственность и синхронизировали процессы

С ростом количества направлений одной из задач стало сохранение управляемости — без перегрузки и с сохранением контроля качества. Для этого каждый новый участок запускался под руководством человека, уже знакомого с процессами. Это ускоряло адаптацию и помогало избежать ошибок в первые недели.

Функции контроля качества постепенно передавали внутрь команд. Вместо централизованного надзора выстраивали модель, где за каждый участок отвечала своя группа. Такой подход позволял быстрее реагировать на сбои и снизил количество задержек.

Когда производство стало более многослойным — с несколькими линиями, отгрузками и приемкой сырья — потребовалась точная синхронизация. Тогда начали внедрять элементы ERP и электронный документооборот — без них стало сложно управлять объемами и оценивать загрузку линий.

За 14 лет компания прошла путь от небольшого участка до производства с десятками направлений, а его объем вырос более чем в 60 раз. Принципы развития стартапов работают и в производстве — если адаптировать их под реальные ограничения. Важно сосредоточиться на тех инструментах, которые помогают выстраивать устойчивую систему: проверка гипотез, контроль рисков, отказ от убыточных направлений. В этом контексте умение вовремя остановиться или перераспределить ресурсы бывает ценнее, чем быстрый рост.