Зауыттан стартап жасау: өндіріс сапасын жоғалтпай, бизнес ауқымын тез кеңейту жолы

Стартаптар өнімді нарыққа жылдам шығарып, гипотезаларды сынап, тиімді шешімдерді жедел масштабтауға тырысады. Ал өндірісте бәрі басқаша: цикл ұзақ, шығын көп, кеңею қауіпті. Дегенмен стартап қағидаттарын өндірісте де қолдануға болады. Орталық Азиядағы ірі қаптама өндірушілерінің бірі — Rubber Plast Pharm компаниясының тәжірибесі (өнімдері Bottle Packs брендімен шығарылады) икемділік, дәл есеп пен ресурстарды ұқыпты пайдалану арқылы өндірісті сапасын төмендетпей дамытуға болатынын көрсетеді.

Өндірісті кеңейтуге қажет негізді қалыптастыру

2012 жылы Нозим серіктестерімен бірге Ташкент маңындағы шөгілетін қақпақтар шығаратын шағын цехы бар Termo Plenka Kaps компаниясын сатып алды. Ол кезде өндiрiстегi жұмыстардың көбісі қолмен атқарылып, жеткiзiлiм үнемі кідіріп тұратын. Шикізатты шағын топталармен әртүрлі жеткізушілерден алып жүрдік, ал олардың шарттары әрқалай болды: кейде қымбатқа түсіп, кейде ұзақ күтуге тура келді. Мұндай тұрақсыздық тапсырыстың уақтылы орындалуына кедергі келтіріп, компания беделіне әсер етті. Сол себепті клиент санын көбейту мүмкін болмады: жеткізу мерзімінің өзіне сенім жоқ болса, өсу де қиын.

Бастапқы кезде екі негізгі мәселені шешу қажет болды: жеткізілімдерді тұрақтандыру және өндірістегі процестерді ретке келтіру. Шикізатты кездейсоқ сатып алудан бас тартып, бір жеткізушімен ұзақ мерзімді келісімшарт жасалды. Сатып алулар жарты жыл бұрын бірден жоспарланып, алдын ала жүзеге асырыла бастады — бұл өнім бағасы мен жеткізу мерзімін тұрақтандырып, жұмыстың тоқтап қалуын азайтуға және менеджментке түсетін жүктемені жеңілдетуге көмектесті.

Сонымен қатар автоматтандыру процесі басталды: алдымен қателер жиі орын алатын жұмыс бөліктеріне жаңа станоктар сатып алынды, кейін өндіріс біртіндеп толық автоматтандырылды. Бұл шешімдер 6–8 ай ішінде өнім шығару көрсеткіштерін тұрақтандырып, ақау санын азайтып, өндіріс циклін болжауға мүмкіндік берді.

Негізгі жұмыс қалпына келтірілген соң, компания стартап тәсілімен, яғни нарықтағы сұранысты тексеріп, экономикалық тиімділікті есептеп, өндірісті біртіндеп кеңейту арқылы дамитын жаңа бағыттарды зерттеуге кірісті. Осылайша бірнеше жылдан кейін Termo Plenka Kaps негізінде тағы бір компания — Rubber Plast Pharm құрылды.

Нозимжон Гайбуллоев, кәсіпкер, өнеркәсіпті автоматтандыру саласының маманы, Termo Plenka Kaps және Rubber Plast Pharm компанияларының негізін қалаушы

Жаңа бағыттарды іске қосуда қолданылған стартап әдістері

Негізгі өнім — шөгілетін қақпақтар — іске қосылғаннан соң, клиенттердің кеңірек ассортиментке сұранысы бар екені анықталды. Заттаңбалар, тығындау элементтері, пленка — мұның бәрін бұрынғыдай түрлі жеткізушілерден, көбіне шетелден алуға тура келетін. Команда ішінде мынадай ой қалыптасты: егер бұл қажеттіліктерді бір өндірісте шеше алсақ, клиенттерді ұстап қалу да, жеткізілім тұрақтылығын қамтамасыз ету де жеңіл болар еді.

Жаңа бағытты іске қоспас бұрын клиенттердің сұранысы мен нарықтағы белгілі бір өнімдердің тапшылығы жайлы мәліметтерді жинадық. Кейін сынақ партиясын шығарып, өзіндік құнын есептеп, өндіріс процесінің тұрақтылығын тексердік. Егер осының бәрін қайталаған кезде маржиналдылық деңгейі жеткілікті болса, көлемді арттыру туралы шешім қабылданатын.

Мысалы, тығын шығару желісін іске қосқанда екі станок сатып алып, бір клиентпен жұмыс бастадық. Сонымен қатар, команда қаптама тізбегі мен логистиканы зерттеп, қай компонентті жергілікті баламаға ауыстыруға болатынын қарастырды. Сұраныс тұрақты әрі өндірістік көрсеткіштерді сақтау мүмкін екені анықталған соң, өндіріс қуатын арттырдық.

Жаңа бағыттарды іске қоспас бұрын, команда клиенттердің қазіргі қажеттіліктерін талдады: қандай компоненттерді бөлек сатып алатынын, қаптаманың қай элементтері жиі тапшы болатынын анықтады. Осылайша сұранысы тұрақты өнім мен тиімді бастама жасауға болатынын нақты түсіндік.

Команданы дамытып, құзыреттілік тапшылығын жаптық

Бизнесті кеңейту кезінде команданың іштей өсіруге мән бердік. Учаске басшылары мен ауысым жетекшілерінің көбі оператор болып бастаған. Оларға қолдау көрсетіп, жауапкершілікті біртіндеп жүктедік. Уақыт өте келе олар жаңа желілерге жетекшілік ете бастады.

Құзырет жетіспеген жағдайда мамандарды сырттан тарттық. Мысалы, тығындау бағытын іске қосу үшін көшуге дайын инженерді шақырып, оның төңірегіне жаңа жұмыс тобын құрдық.

Жабдық сатып аларда техникалық қолдауды алдын ала келісіп алдық. Rubber Plast Pharm қолданатын станоктардың көбі Қытайда жасалады. Жеткізу келісімінде өндіруші инженерін зауытқа бір айға жіберетіні көрсетілген. Ол жабдықты баптап, операторларға интерфейспен жұмыс істеуді, бастапқы техникалық қызмет көрсетуді, ықтимал қателер мен оларды жою жолдарын үйретті. Мұндай тәсіл қашықтан қолдауға қарағанда тиімді болды — қызметкерлер тек нұсқаулықтарды жаттап алумен шектелмей, жабдықты өз ырғағында меңгерді.

Тәуекелдерді басқару және тиімсіз жобалардан бас тарту

Стартап тәсілдері өндірісте әрдайым нәтиже бере бермейді. Соның айқын мысалы — қаптама пленкасын өндіру желісін іске қосу. Шағын көлемде гипотезаны сынағаннан кейін компания жабдық сатып алып, оны орнатып, қызметкерлерді жалдады. Алайда өндіріс барысында өзіндік құн нарықтағы бағадан жоғары екені анықталды. Бәсекелестер шикізатты ірі топталармен алып, жеңілдіктерге ие болды — жаңа өндіріс қажетті маржиналдықты қамтамасыз ете алмады.

Ұқсас жағдай заттаңба өндіру желісін іске қосқанда да қайталанды. Сол тәртіппен әрекет еттік: алғашқы клиент табылды, сапалы басып шығару үшін қажетті жабдық алынды, өндіріс жолға қойылды. Алайда сұраныс тым аз болды — бір клиенттен түсетін табыс жеткіліксіз, ал басқа компаниялар бұрыннан бәсекелестермен жұмыс істеп, жеткізушіні ауыстыруға ниет білдірмеді. Барлық процесс қалыпты жүрді, бірақ нақты сұраныс ең төменгі көлемнің өзін жабуға жетпеді.

Екі жағдайда да елеулі шығындарға ұшырамай тұрып, өндірісті тоқтату туралы шешім қабылданды. Бұл уақытты жоғалтпай, сұраныс бар, экономикасы түсінікті әрі тұрақты өсім байқалатын бағыттарға назар аударуға мүмкіндік берді.

Жауапкершілікті бөліп, процестерді үйлестірдік

Бағыттар саны артқан сайын басқару жүйесін сақтау маңызды міндеттердің біріне айналды — жүктемені көбейтпей, сапаны бақылауда ұстау қажет болды. Сол себепті әр жаңа учаске процестерді жақсы білетін адамның жетекшілігімен іске қосылды. Бұл бейімделу кезеңін жеделдетіп, алғашқы апталарда қателіктерді болдырмауға мүмкіндік берді.

Сапаны бақылау міндеттері біртіндеп командалардың өздеріне жүктеле бастады. Орталықтандырылған бақылаудың орнына әр учаскеге жауапты жеке топ бекітілді. Мұндай тәсіл ақаулар орын алғанда жедел әрекет етіп, кідірістерді азайтуға көмектесті.

Өндіріс бірнеше желіні, шикізатты тиеп-жөнелту мен қабылдауды қамтитын көп деңгейлі жүйеге айналған кезде үйлестіру қажет болды. Сол сәтте ERP жүйесінің құрамдастары мен электрондық құжат айналымын енгізе бастадық — бұл құралдарсыз өндіріс көлемін басқару мен желілердің жүктемесін бағалау қиындай түсті.

14 жыл ішінде компания шағын учаскеден ондаған бағыттарды қамтитын өндіріс орнына айналды, ал өндіріс көлемі 60 еседен астам артты. Стартаптарды дамыту қағидаттарын нақты шектеулерге бейімдесе, өндірісте де тиімді нәтиже береді. Ең бастысы — тұрақты жүйе құруға көмектесетін құралдарға көңіл бөлу: гипотезаларды тексеру, тәуекелдерді басқару, тиімсіз бағыттардан уақтылы бас тарту. Мұндай жағдайда ресурстарды дер кезінде қайта бағыттау немесе жобаны тоқтату кейде жылдам өсуден де құнды болып шығады.